「抜本的な改革が必要だ」と勢い込んで改革に乗り出しても、どうにも上手くいかない。経営者は熱意を胸に全力で改革に取り組んでおり、社員もやる気を出してくれているのに、いつまで経っても結果が付いてこない。そんな悩みに頭を抱える経営者の方も多いのではないでしょうか。
組織の改革を行う際は、組織の要素を包括的に捉えてすべての要素がきちんと連携を取って、改革の方向性とマッチしているかどうかをチェックすることが重要です。組織の一部分に気を取られて「木を見て森を見ず」の状態で改革を行っても、目を向けていない他の要素に影響を受けて思うような成果を上げることはできなくなってしまいます。
世界的に有名なコンサルティングファーム マッキンゼー・アンド・カンパニー社が提唱した 7S モデルは、組織の全体像と要素間の連携を捉えるためにとても有用なフレームワークです。組織の要素を 7 つの S で表し、それぞれの要素間の関係がどうなっているかを明らかにすることができます。
ハードのＳ（組織の構造に関するもの）
- （１）戦略（Strategy）：競争優位性を維持するための事業の方向性
- （２）組織（Structure）：組織の形態や構造
- （３）システム（System）：人事評価や報酬、情報の流れ、会計制度など、組織の仕組み
ソフトのＳ（人に関するもの）
- （４）価値観（Shared Value）：社員で共通認識を持つ会社の価値観
- （５）スキル（Skill）：営業力、技術力、マーケティング力など組織に備わっている能力
- （６）人材（Staff）：社員や経営者など個々の人材の能力
- （７）スタイル（Style）：社風や、組織の文化
これら要素は大きく 2 つに分類され、オレンジの S は「ハードの S」、緑の S は「ソフトの S」と呼ばれます。ハードの S は比較的変更が容易であるのに対し、ソフトの S は変更に時間がかかるとされています。
ハードとソフト、どちらがより大事ということではなく、ハードとソフトが整合性を持っていることが重要です。社員の最適配置やスキルアップトレーニングなどを行っても、それを支えるシステムや組織構造、そもそもの戦略がなってなければ組織のパフォーマンスは上がりません。逆にシステムや組織構造がどんなにしっかりしていても、企業理念が浸透していなければ魂のこもった組織にはならず、また社風や適切な社員配置がなされていなければせっかくのシステムも宝の持ち腐れとなってしまいます。
事例1：情報共有をキッカケとした意識改革
電子部品の研磨に使われる研磨フィルムの製造などを手掛ける Mipox株式会社は、1925年創業の老舗企業でありながら、成長を持続し、現在も精密研磨フィルム市場において世界トップシェアを誇っています。
2008年に代表取締役社長に就任した渡邉淳氏は、社内の顧客情報の管理のあり方に問題意識を持っていました。打ち合わせメモやお客様からいただいた貴重な顧客情報が一元管理されておらず、紙や Excel データなど様々なフォーマットで社内に散逸していたのです。そのため「情報を探すこと」自体が仕事の第一歩となってしまっていました。また社員もそんな状態を当たり前のこととして認識していました。
そこで同社では情報を一元管理するための仕組み＝システムを導入するのですが、顧客情報管理システムである Salesforce を導入する際に、従来の仕事スタイルの改善にも取り組みました。従来の情報管理に無頓着な社風や仕事スタイルが変わらなければ、情報管理のためのシステムを導入したとしてもいずれ有効活用されなくなってしまうからです。
ここでは Salesforce の Chatter が大きな役割を果たしました。肩の力を抜いた社内コミュニケーションを行える Chatter 内で気軽なマーケット情報の交換やアイデアの共有を推進し、「これまで情報は個人が管理するものだと思っていたが、実は社内には有用な情報がたくさんあるのではないか」という気づきを社員の中に広げていきました。これをきっかけとして顧客情報の占有から共有という意識改革が起こったのです。
システム内で情報が共有されればされるほど仕事のスタイルが改善され、さらには社員のスキルやナレッジの向上にもつながります。またあらゆる情報が一元管理されることで意思決定のスピードも上がっていき、戦略の立案・実行にも大きく貢献することができます。
7 つの S で示した成長の阻害要因となっている要素を取り除くことで、他の要素にも良い影響を与えて組織改善のスピードがどんどん上がるようになるのです。
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事例2：経営陣の意思と、それを支える仕組みの両輪
愛知県名古屋市を本拠地とする株式会社サンゲツは、インテリア業界最大手の専門商社です。社員が経営を担う真の上場企業を目標として、2014年には 3ヶ年の中期経営計画「Next Stage Plan G」を発表しました。掲げられた最大の目標は「強い営業・効果的な営業・効率的な営業」でした。
経営陣は情熱的に全社改革にあたっていきましたが、社員の意識はそうは簡単に変わることはできません。ここに「7つのS」を当てはめると、従来の仕事スタイルや社員の意識といったソフトの S と、社員の行動をサポートするためのシステムといったハードの S が十分に整備されていない状況とも言えます。
そこで同社では、社員行動の基盤となるプラットフォームとして Salesforce の全社導入を決意しました。社長室長兼情報システム部長の柴田和彦氏は、「改革しようという意志はあっても、実際に変えることのできる仕組みを持っていなければ改革は進まない。」と語ります。意欲的なストラテジーを打ち立て、社内に多くの優秀なスタッフと豊富なスキル・ナレッジがあったとしても、その間をつなぐシステムやストラクチャーがなければ改革は前には進まないのです。
Salesforce 導入は、営業活動の可視化によって的確な営業活動を実現しました。また営業活動の情報と顧客データを元にしたポートフォリオ分析を行って戦略的な営業活動に役立てるなど、同社の中期経営計画の実現に大きな貢献を果たしています。
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経営を取り巻く環境が厳しさを増す中で生き残っていくためには、漸次的な改善ではなく抜本的な改革が求められることがあります。そのためには組織を構成するすべての要素の関連性に注目し、それぞれを緊密に連携させながら改革を推し進める必要があります。戦略と社員とをつなぐシステムにおいては、豊富な実績と機能を持つ Salesforce が大きな役割を果たすことができるでしょう。
参考文献：フレームワークの定番 マッキンゼーの「７Ｓモデル」：jin-Jour 2011年9月28日変革と人事施策について考えるマッキンゼーの「7S」モデルとは？ | GLOBIS 知見録 2015年8月12日7Sとは | ビジネススクールならグロービス・マネジメント・スクール
